很多单位采取内部竞聘上岗的方式来选拔人才，竞聘上岗能够打破传统观念，摒弃论资排辈的落后体制，真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化用人机制，鼓励员工努力进取、自我提升，为组织注入新的活力，同时强化员工的使命感与责任感。合易咨询多年来为众多客户组织实施竞聘上岗工作，积累了丰富的经验，现予以总结分享。

　　（1）发生重大组织变革，需要重新配置人员。比如组织机构调整了，有些岗位产生人员空缺，或有些岗位产生人员冗余。

　　（2）组织发展战略、业务模式或管理体制发生重大变化，需要对人员结构进行调整。比如营销模式的变化，需要懂线上营销的管理者；生产体系自动化，需要工业自动化专业水平更高的生产管理者。

　　（4）领导者对目前人员队伍不满意，希望通过内部竞聘选拔更优秀、更适合的人选。

　　（1）选拔人才。通过赛马来识马、相马，选拔优秀人才、年轻人才、继任人才。

　　（4）轮岗锻炼。通过定期组织内部竞聘上岗，进行轮岗锻炼，打造综合素质高、能力强的人才团队。

　　首先要制定竞聘方案，明确竞聘范围、岗位、报名资格条件、竞聘程序、组织领导机构、相关说明事项等内容。竞聘程序包括发布公告、组织动员、公开报名、资格审查、竞聘考试、确定考察人选、组织考察、研究确定人选、公示聘用等环节，各项工作做好衔接、合理规划时间。

　　1、在确定报名条件时，有些前提条件需明确，比如有的岗位需是党员，有的岗位对户籍、性别等有要求，要说明哪些人不能参加，明确需回避的情况。有时还要综合考虑参与竞聘的人员情况，防止无人符合条件或符合条件的人太少，避免“量身定制”的嫌疑。

　　2、发布公告后，要做好动员，通过动员会、线上线下宣传等方式，让每个人都充分了解竞聘内容和要求，理解本次竞聘的目的和意图，鼓励符合条件的人员踊跃报名，保证每个竞聘岗位都有足够的可选人数。必要时，可针对报名人数少的岗位，对符合条件的员工进行再次动员。

　　3、既然是内部竞聘，报名方式可更加灵活。报名过程可进行动态更新，比如每天下午下班前公布每个岗位的报名人数，允许报名人员中间调整一次志愿，以便更好地调配各岗位报名人数，避免个别岗位无人报名或报名人数过少。

　　4、如果允许报第二志愿，需对录取规则、第二志愿的用途说清楚，避免参聘人员理解错误，产生不必要的麻烦。

　　选拔最适合的人选，考评方式很重要。竞聘上岗一般有笔试、结构化面试、竞职演讲、岗位适配度评价、360度测评等方式，这几种方式可结合使用。

　　1、笔试。一般用于综合素质能力的测评，有时也会用于专业测评。设计笔试题目要考虑参与考试的对象，不宜太偏太难。

　　2、竞职演讲。演讲内容、时间要提前做出要求，明确要从哪几个方面演讲，限定多长时间，防止有的人长篇大论、偏离主题，使评委无法做出准确评价；限定时间也便于控制整体时间安排。演讲是否要求脱稿，要看参与竞聘的人员情况，若总体素质不太高，可不强求，或者对脱稿演讲者加分；若参聘人员总体素质较高，可要求脱稿演讲，或者制作PPT进行述职演讲，效果会更好。演讲完毕，还可以由评委提问1-2个问题，以便更全面地进行考察。

　　3、结构化面试。面试题目的设计，针对不同类型的面试者，从素质能力和专业方面进行考察。

　　4、适岗度评价。可从学历、专业、相关工作经历、任职年限、突出业绩、考核结果、受表彰情况等方面选择几个维度，进行适岗度评价。

　　5、演讲或面试顺序。提前抽签决定岗位顺序，再抽签决定个人顺序，编号采用1-①形式，1是岗位号，①是某员工在该岗位的演讲/面试顺序号；将编号提前写于评分表上，并将顺序表给评委、工作人员每人一份，以便在参聘人员匿名情况下顺利做好安排。

　　1、评委构成有三种方式，一是聘请外部专家，优点是可规避“说情”、“走关系”问题，弊端是外部专家对人员情况不了解，对个别“能说不能做”的应聘者可能会产生误判；二是单位领导加外部专家，可有效结合，提高识别人才准确度；第三种构成方式较复杂，包括上级单位代表、单位领导、外部专家、员工代表等，主要是为了表明面试评价的公正性、公开性。

　　2、一般情况评委打分不分权重，去掉最高最低分、取平均值即可；特殊情况下，比如要保证实现领导的意图，可以对评委打分设置权重，加大领导打分权重，减小其他人员权重。

　　3、如何打分要提前进行沟通、培训，评委对打分标准和尺度达成一致，避免总体打分过高或过低。在分数应用上，不同层级的竞聘应分级分层进行，当某应聘者在上一级别落聘后，因竞聘岗位不同、要求不同、打分标准也不同，因此其竞聘分数不能直接沿用到下一级别，而是应再参加下一级别竞聘。

　　在确定录用规则时，一般会先制定一个底线分以下）不予录用，再按照一定的比例确定入围人选。但有时会遇到一些特殊情况，比如某岗位只有一人应聘，或某一层级各岗位应聘人员都不多，但因工作原因必须要选出适当的人选。对于专业性不是太强的岗位，可考虑按层级确定淘汰率，比如8个人报名五个岗位，可从8人中录用前五名；对专业性较强的岗位，可以确定一个录用分数线分以上即可录用。

　　另外，内部竞聘不同于外部招聘，在确定录用人选时，还需要领导班子研究，有时需根据得分情况、结合员工能力与特点进行统筹安排。

　　竞聘上岗有时会涉及到落聘人员的安置。对管理人员而言可降职使用，或任用为顾问、非管理岗位，特殊情况下可保留原待遇不变；对基层人员来说，为缓解矛盾，可采用向下属单位分流安置，或先待岗培训、有空岗后再参加竞聘，或待岗至合同期满解除合同等方式，逐步解决消化落聘人员，避免直接产生矛盾。

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