自中国中铁大商务管理推行以来，中铁十局二公司始终落实“一把手”工程，坚持“一切工作到项目”，突出“价值创造、效益提升”，针对揽干分离、施工组织与资源配置不相匹配、合同履约偏离目标、成本要素管理不细不实、人员能力素质不高等问题，通过“五个抓手”，推动经营开发、项目履约、成本管控、确权结算、考核激励各环节贯通穿透管理、多方协同联动，实现优揽、精管、细算、足收的目标，提升企业经济效益和核心竞争能力，加快推进企业高质量发展。

　　紧紧围绕“价值创造 效益提升”这条主线，以建立完善制度办法、加强人才队伍建设为有力抓手做好顶层设计，积极构建运转流畅高效、各方协调联动的大商务管理体系架构。

　　科学制定配套制度办法，建立公司到项目各管理层级、各管理环节穿透协同的网格体系，并明确了三年行动方案定量、定性指标及重点工作任务。适时动态改进大商务管理制度体系，编制下发《久竣未结治理方案》《一体化策划管理办法》以及经济活动分析策划模板白皮书等配套制度办法，推动大商务管理定性、定量、定标。

　　坚持把商务人才队伍建设作为推进大商务管理战略的基础性工程，重点强化商务经理配备，先后为17个项目配置了商务经理，为6个项目配置见习商务经理，实现了5亿元以上在建项目应配尽配。同时，依托“四梁八柱”干部人才培养机制，选树培育一批“懂合同、懂预算、懂成本、懂施工、懂财法、懂公关”的商务经理管理队伍，并通过分级、分层、分阶的阶梯培养计划，不断厚植商务人员成长成才的优质沃土。

　　坚持创新管理举措，层层压实管理责任，以“人力”支点撬动创效“杠杆”，通过划分项目工区制管理、明确系统前后台、实行岗位职责区块化，推动组织机构、系统层级及岗位人员差异化分类管控等举措，构建起“层级贯通、各方协同、同频共振”的管理链条。

　　将项目划分为多个工区，每个工区设立1名工区长，构建1名工区长统筹负责、N个业务系统管理人员协抓共管的运营管理生态圈，全面统筹工区内的施工组织、生产资源安排、安全质量、文明施工、标准执行、农民工管理等各项工作，以“指挥棒”统一协调，以“大合唱”群策群力，共同梳理管控的盈利点、亏损点、风险点、机会点，全面提升复合型项目管控能力。

　　公司本部各业务部门根据工作任务目标明确划分出前、后台各自主责的业务板块，并指定部门内人员分别履行承担本系统前台与后台的管理职责，系统前台提供“监督、指导、服务”，系统后台负责“执行、保障、优化”，使系统的机构职能、工作运转更加贴近工作需要，履职尽责链条更加闭环成型。

　　公司本部通过“责任包保”的方式和“岗位职责清单”，从岗位分工上最大程度压缩推卸应尽之责的空间，着力破解职责交叉、管理真空、权责不清等管控乏力的突出梗阻，致力形成各业务系统高效履职、各岗位密切协同的大商务管理链条和矩阵，高效推进施工生产及项目管理目标的实现。

　　在推进各类信息系统深入应用的同时，着重解决各系统业务壁垒、信息孤岛等问题，以“总经济师办公会”“问询式经济活动分析会”“每周一合同评审日”等会议为载体，加强对各业务信息系统的集成整合、数据的融合共享，形成管理协同、简单易用、决策高效的信息系统生态，实现“一个平台、一个入口，综合业务处理、高效沟通交流”的建设目标。

　　紧紧围绕打通信息共建共享的“任督二脉”这条主线，运用“十个指头弹钢琴”的思想和方法，在公司内部首推“总经济师办公会”制度，建立起以公司总经济师主责牵头、各职能部门联动参与的商务工作体系，实现跨部门、跨业务面对面交流协动，每月共同研究部署大商务管理的阶段运营情况和重点任务，全力解决制约企业经济效益提升的堵点、难点、漏点。

　　纵深推进大商务管理，关键是从严抓好基层落实。公司每季度组织召开经济活动分析会，除汇报交流、工作部署等常规动作外，创新性地将针对项目经理“现场问询考核”列为会议的重要议程，进行“点穴式”提问指导，推进刚性执行，构建起履责考责、问责追责的完整闭环，督促项目领导主动守好“责任田”、把好“风险关”,不护短、不遮丑，真正把“管理首责”担起来。

　　公司将每周一定为“合同评审日”，将合同评审的时间周期、责任分工等进行固化、量化，对重点条款和注意事项全面解读，防范合同违约风险，实现标前策划与项目实施履约阶段贯通联动、穿透管理，做到在合规管理工作上同下一盘棋、共奏一首曲，确保评审过程合规合法、高效优质。

　　公司深入分析大商务管理推进形势和运营情况，秉承“全过程集成管理”理念，将管理细化至“日、月、年”具体节点上，把管理体系延伸到全周期，把管控成效体现在全周期，努力打造全周期商务管理链条，从而实现全生命周期降本增效的目的。

　　由项目商务部每日将项目发生的不符合制度要求的管理行为或可能造成项目成本偏差的“红黄线”事项，通过“日打卡”的方式报送至公司商务部备案，公司商务系统后台将问题汇总梳理后分发至系统前台督导项目及时进行整改，从而为公司及时发现现场运行问题、提高成本管理事中控制提供实时监控手段。

　　公司商务部以月度为周期组织开展系统内部专题会，将商务系统运营中暴露出的各类问题、各类矛盾作为研究解析课题，进行“针灸式”评析指导，以会代训、以训促管、以管促行，创建商务系统“月度素养提升工程”， 将过程抓严抓实抓细作为公司大商务管理的着力点、落脚点，重点解决各项目各体系规范管理、提升能力、强化管控的难点和痛点。

　　年初，公司各业务系统结合业务管理范畴，认真梳理制定创效目标任务清单、点位创效清单，深挖各项管理工作的效益点，依据创效活动清单，围绕重点工作定时、定责、定人、定目标，过程中实施跟踪“挂单销号”，确保创效工作有章可循、有的放矢。

　　通过强化目标指标刚性考核奖惩兑现机制，打破“大锅饭”、撤掉“保温箱”，推进激励策略与大商务管理相匹配、薪酬分配与业绩考核相统一、要素管理与专项考核相适应，坚持“一事一奖”“一项一策”，以“创效越多收入越高、责任亏损越多处罚越重”为导向，建立健全经营开发、变更索赔、亏损治理、清收清欠、模拟股权等五个方面创效奖励制度，着力解决激励兑现不充分的问题，让听见炮声的人呼唤炮火。

　　建立健全营销奖励考核兑现机制，制定下发《中铁十局集团第二工程有限公司经营开发人员考核管理办法》等考核激励办法，在营销奖励考核及兑现办法中设置量化指标，综合考虑项目标的额和目标利润率，设置相应的新签合同额系数、目标效益系数及奖励计提比例，坚持“一事一奖”“一项一策”，并明确营销奖罚兑现节点，从而激励全员经营活力，实现生产经营量质双升。

　　充分发挥公司后台跟踪服务优势，加强对变更索赔、亏损治理及清收清欠项目的分类管理，通过固化量化目标策划、资料完善、公关沟通、风险防范等各项工作指标，明确变更索赔、亏损治理和清收清欠重点项目包保，并依据及时兑现的变更索赔、减亏治亏和双清业务目标责任状考核机制，落实“定方向、定目标、定人员、定分工、定奖罚”五定要求，充分发挥考核激励作用。

　　坚持多元化考核，遵循“责权利相统一”的原则，融入“共同富裕， 共享成果”的理念，采取“民主监督，风险管控”的做法，推广全员模拟股权考核，通过赋予员工一定的项目决策、管理及监督权，提升员工的项目参与权、决策权、管理权及知情权，使员工由以往的“要”转变为“我要干”，树立起员工的主人翁意识，激发员工内生动能、共享企业发展成果。

　　原标题：《中铁十局二公司：“五个抓手”力促大商务管理走深走实丨大商务管理进行时》

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